Loeb Warenhaus AG

„Rundum zufrieden“: Erfahrungen bei der Sanierung einer gescheiterten Systemeinführung und der Re-Evaluation und Einführung eines schlanken Warenwirtschaftssystem bei der Loeb Warenhaus AG

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Weg von der Zettelwirtschaft…

Über lange Jahre hinweg waren bei der Loeb Warenhaus AG die Organisation und Prozesse von den Filialorganisationen geprägt: Die Sortimentsplanung und der Einkauf wurden durch die einzelnen Filialen weitgehend selbständig abgewickelt, wobei die Führungskräfte nach Warengruppen bzw. Verkaufsabteilungen (in der Schweiz spricht von „Rayons“) organisiert waren und jeweils gleichzeitig für den Einkauf und den Verkauf zuständig waren. In der Folge entwickelten sich je nach Bereich unterschiedlichste Prozesse. Unternehmensweite Synergien konnten kaum genutzt werden.
Im Bereich der Business Software-Systeme wurde bereits seit Jahren SAP R/3 als Buchhaltungs- und Lohnsystem eingesetzt. Als Kassensystem wurde eine alte Lösung eingesetzt, die Umsätze nach Warengruppen an SAP meldete. Im Bereich der Warenwirtschaft wurde kein zentrales und einheitliches System genutzt. Je nach Bereich kamen selbstgestrickte Excel-Lösungen aber auch noch Karteikästen und regelrechte „Zettelwirtschaften“ zum Einsatz genutzt. Da die Kassendaten nur wertmässig verdichtet wurden, war eine mengenmässige und artikelgenaue Warenbewirtschaftung nicht möglich.

…zur zentralen Organisation und integrierten Warenwirtschaft

In den Jahren 2000/2001 wurde eine strategische Reorganisation beschlossen. Aufgabe war es, die Einkaufsorganisation vom Verkauf zu trennen und zentral am Hauptsitz neu zu strukturieren. Gleichzeitig sollte ein integriertes Warenwirtschaftssystem eingeführt werden. Grundlage für die Neustrukturierung bildete eine Potentialstudie einer strategischen „Big Five“-Unternehmensberatung. In einem ersten Schritt wurde ohne tiefergehende Evaluation entschieden, ein sehr „mächtiges“ Warenwirtschaftssystem einzuführen. Die Ziele ergaben sich dabei wie folgt:

Der erste Anlauf bringt wenig Ergebnisse aber viel Erfahrung

Mit der Zeit wurde jedoch klar, dass der gewählte Ansatz, ein „mächtiges“ Warenwirtschaftssystem mit einer grossen, externen Beratungsmannschaft einzuführen, nicht erfolgreich sein konnte. Das System war für viele der am Projekt beteiligten internen Mitarbeiter ein „Buch mit sieben Siegeln“, die eher akademisch ausgebildeten Berater sorgten zunehmend für Orientierungslosigkeit, da v.a. die zahlreichen Möglichkeiten des System in allen Varianten vorgestellt wurden, statt pragmatische Entscheidungen zu fällen. Daneben wurden zahlreiche wichtige Aufgaben, etwa die Aufbereitung der z.T. nur auf Papier vorhandenen Artikelstammdaten und eine Neustrukturierung der Sortimente vernachlässigt. Nach einigen Monaten wurde das Projekt durch den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung gestoppt und eine Neuorientierungsphase angestrebt. Während dieser Phase wurde das Zürcher Beratungsunternehmen i2s verstärkt hinzugezogen.

Chronologie des Projektes „Neue Warenwirtschaft“

2001

  • Studie durch einen Strategieberater zur Restrukturierung der Organisation
  • Entscheid, ein “mächtiges” Warenwirtschaftssystem einzuführen

2002

  • Einführungsprojekt “bläht sich zusehends auf”
  • Abbruch der Einführung des Warenwirtschaftssystems

2003

  • Fortführung der Reorganisation
  • Einführung einfachster Hilfsmittel im Einkauf (Standardisiertes Excel-Sheet)
  • Start der Datenaufbereitung und strukturierte Aufbereitung Artikel- und Sortimentsdaten
  • Potentialanalyse „Elektronischer Datenaustausch mit Lieferanten“ (EDI)
  • Auswahl eines neuen, “schlanken” Warenwirtschaftssystems (Navision)

2004

  • Schrittweise Einführung Navision (nach Warengruppen)

2005

  • Navision-Warenwirtschaft “Live” (in time, in scope und in budget!)
  • Durchführung eines Prozess- und System-Assessments
  • Kontinuierliche Verbesserung (in kleinen Schritten)

2006

  • Realisierung von weiterführenden Funktionalitäten, u.a. verstärkte Anbindung Lieferanten über EDI und Ausgliederung Rechnungsprüfungsprozess

Neuaufsetzen der Evaluation

Auf Grund der schlechten Erfahrung mit dem schnellen Evaluationsentscheid im ersten Anlauf, wurde nun beschlossen, nochmals eine vollständige und strukturierte Evaluation durchzuführen. Grundsätzlich wurden mit dem neuaufgesetzten Projekt dieselben Ziele verfolgt, wie bereits beim „ersten Anlauf“. Dennoch wurde eine saubere Anforderungsanalyse durchgeführt. Die Grobanforderungen ergaben sich dabei wie folgt:

  • Abbildung der Unternehmensprozesse mit Fokus Warenwirtschaft
  • Abbildung der Beschaffungs- und Filialbelieferungsmechanismen
  • Abbildung des Artikelstamms und der entsprechenden Pflege- und Replikationsmechanismen
  • Einfache Nutzung des Systems in den Filialen (z.B. über Integration in Kasse und Nutzung über Web-Interface)
  • Mehrsprachiger Artikelstamm (D/F) und mehrsprachige Bedienoberfläche (D/F) (nur für Screens, die auch in Filalen genutzt werden: Filial-Info-System)

Damit sollte der vollständige Warenwirtschaftskreislauf abgebildet werden.

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Warenwirtschafts-Kreislauf

Den Spagat wagen: Standardsoftware im Bereich Warenhäuser

Grundsätzlich war es das Ziel, ein am Markt verfügbares Warenwirtschaftssystem zu finden, das die Anforderungen seitens Loeb möglichst weitgehend im Standard abdeckt. Für die verbleibenden Anpassungen sollte das System möglichst flexibel sein, damit diese ohne grosse Aufwände und dennoch Releasefähig durchgeführt werden konnten. Grösste Herausforderung für Loeb war, dass im Einzelhandel und insbesondere im Warenhausbereich noch immer mehrheitlich Individualentwicklungen zum Einsatz kamen und sich nur relativ wenig Standards herausgebildet haben. Diese wiederum unterscheiden sich zwischen so unterschiedlichen Bereichen wie Fashion, Hartwaren und Lebensmittel erheblich. Loeb – als Vollsortimenter in allen genannten Bereich unterwegs – musste einen gewissen Spagat wagen, um fündig zu werden.

Um schrittweise einen Überblick über einen so unübersichtlichen Markt zu gewinnen, war das angestrebte Vorgehen vom Groben zum Detail bestens geeignet.

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Gewähltes Vorgehen zur Evaluation in Anlehnung an das 3-Phasen-Modell

80/20 Regel in der Praxis

Kompromisfähigkeit innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche und über die verschiedenen Warengruppen hinweg waren dabei eine der wichtigsten Erfolgskriterien. Zum Erfolg beigetragen haben aber auch der persönliche Einsatz eines Verwaltungsrates und Mitglieds der Besitzerfamilie, der konsequent an allen Präsentationen und Entscheidungssitzungen teilnahm und die deutliche Abspreckung des Evaluationsteams auf wenige Personen, zumeist direkt aus der Geschäftsleitung.
Eine wichtige Rolle spielte auch die Kommunikation mit den Anbietern: Statt eines umfassenden Pflichtenheftes wurden im Rahmen der Erstansprache den Anbietern nur eine Foliensammlung (ca. 25 Seiten Umfang) zugesandt sowie eine Aufstellung von kritischen Kriterien zur Stellungnahme. Erst in den weiteren Schritten wurden die Anforderungen schrittweise und in ausführlicher Form den Anbietern überlassen. Durch diesen Ansatz war es möglich, ungeeignete Anbieter relativ schnell ausfindig zu machen ohne in Details zu versinken. Von allen Anbieterkontakten und Präsentationen wurde jeweils ein Protokoll angefertigt, das dem Anbieter jeweils zur Kenntnisnahme und Kommentierung überlassen wurde. Erst in einem abschliessenden Schritt wurde das endgültige Lastenheft erstellt. Dies entstand im Sinne einer abschliessenden Redaktionsarbeit

Der Sieger heisst…

Im Laufe der Evaluation bei Loeb zeigte sich, dass Systeme m.U. nur so gut sein können, wie die Personen, die sie einführen. Neben einem sehr guten Branchenverständnis – nicht zwingend Branchenwissen! – war im Fall Loeb vor allem ein für den Mittelstand geeigneter Arbeitsstil gewünscht. Bereits in den Präsentationen zeigten sich hier sehr grosse Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern. Eine einfache, aber wirkungsvolle Testfrage war daher immer und immer wieder „Wie viele Berater sind für unser Projekt notwendig?“ Die genannten Zahlen reichten von „eins“ bis „vierzehn“. Der letztlich gewählte Anbieter nannte eine Zahl von „zwei bis drei“.
Die Wahl fiel letztendlich auf das Produkt Navision der Firma Microsoft.

Die Kosten im Griff

Für einige Verärgerung sorgten die extrem streuenden Kosten, was insbesondere bei den Entscheidungsträgern für erhebliche Verwirrung und auch einige Unsicherheit sorgte. Um hier schrittweise einen Überblick zu gewinnen, wurden während allen Evaluationsschritten die Kosten von den Anbietern eingefordert und nach jedem Schritt eine Überarbeitung des Budgets erbeten. Ziel war es, von vornherein mit einem machbaren Budget das Projekt zu planen und dieses während der Umsetzung zu halten. Letztlich ergab sich ein Budget das mit einer Abweichung von weniger als 1% gehalten werden konnte!

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Gesunder Menschenverstand: Erfahrungen aus der Umsetzung

Im Rahmen der Umsetzung wurde ein sehr pragmatisches Vorgehen gewählt. Statt eines grossen Projektteams wurde eine kleine Gruppe von drei Mitarbeitenden als Kernteam installiert. Neben dem Projektleiter waren dies zwei Personen, die sich vorallem um die Aufbereitung der Artikelstammdaten kümmerten. Das Projektteam wurde durch eine Anzahl von Key-Usern ergänzt, die jeweils gezielt und gut vorbereitet in die Projektarbeit eingebunden wurden.
Wesentlicher Taktgeber für den Einführungsfortschritt war die Aufbereitung der Artikel-Stammdaten, die gezielt geplant und laufend gemessen wurde. Kritische Fragen waren dabei die jeweilige Qualität der Altdaten, die Kompetenz und Verfügbarkeit von Ressourcen im jeweiligen Bereich sowie der Menge der Daten.
Zentraler Erfolgsfaktor war letztlich jedoch ein konsequentes Festhalten am „gesunden Menschenverstand“, die Fokussierung auf pragmatische Lösung anstatt von „Luxus“ sowie eine konsequent schnelle Entscheidungsfindung. Eine wichtige Rolle nahm dabei der Projektleiter ein, der viele Entscheidungen gezielt aufbereitete und den jeweiligen Entscheidungsträgern so verständlich vorstellen konnte.

„Rundum zufrieden“

Die Einführung von Navision bei der Loeb Warenhaus AG kann durchweg als voller Erfolg beschrieben werden. Letztlich war es möglich, ein umfassendes, integriertes Warenwirtschaftssystem im Zeit- und Budgetrahmen einzuführen. Die interene Ressourcenbelastung konnte auf ein sinnvolles Mass beschränkt werden. Auf Grund der eingängigen Benutzteroberfläche des Systems war der Schulungsaufwand gering und die Akzeptanz bei den Betroffenen ausgesprochen hoch. Letztlich hat sich auch die „Ehrenrunde“ und der erste, abgebrochene Versuch bezahlt gemacht, da die Organisation und die Entscheidungsträger konsequent aus den gemachten Erfahrungen gelernt haben und im zweiten Anlauf einen deutlich pragmatischeren und auf Loeb angepassten Ansatz wählten.


Hintergrund Loeb Warenhaus AG

Die Loeb Warenhaus AG ist Teil der Loeb-Gruppe und unterhalt im Kanton Bern sowie in der Schweizer Region Mittelland 11 Warenhäuser. Das Sortiment umfasst dabei weit über 100’000 Artikel. Der Hauptsitz des mittelständisch geprägten Familienunternehmens befindet sich in Bern, wo auch das Haupthaus in unmittelbarer Nähe des Hauptbahnhofs zu finden ist. Loeb ist auf Grund seiner Tradition, der regionalen Verbundenheit und der überschaubaren Grösse von seiner Kundenorientierung geprägt. Alleinstellungsmerkmale sind dabei das breite Sortiment, ein ausserordentliches Dienstleistungsangebot sowie ein hochstehender Kundenservice und Beratung.