Winpro AG

„Mit der Mannschaft ins Ziel“: Prozessoptimierung, ERP-Evaluation und Auswahl bei der Winpro AG, Transporttechnik und Schienenfahrzeugfabrikation

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Als Generalunternehmer und moderner Dienstleister stellt die Winpro AG heute mittlere bis grosse Maschinenteile, Komponenten und Teilsysteme für den Anlagen-, Apparate-, und Maschinenbau sowie für Schienenfahrzeuge her. Eine Selbstverständlichkeit? – Keineswegs!
Ohne die Bereitschaft zu einem umfassenden kulturellen Wandel und nachhaltigen Massnahmen zur Reorganisation der Aufbau- und der Ablauforganisation sowie der Einführung einer KMU-tauglichen ERP-Lösung wäre eine betriebliche Zukunft nicht realisierbar gewesen.

Die Winpro AG kann heute wieder auf einer gesunden Auftragslage aufbauen: Dies war nur möglich, weil wir uns auf den Wandel eingelassen haben. Ohne die Bereitschaft, die starren Strukturen abzulegen und eine KMU-taugliche ERPLösung einzuführen, wären wir heute nicht mehr am Markt.

Markus Blass, Stv. Geschäftsführer, Projektleiter „Neues PPS“ und Miteigentümer der Winpro AG


Die Geschichte

Die Winterthurer können auf eine langjährige Erfahrungsbasis zurückblicken. Vor über 130 Jahren – 1871 – gründete Charles Brown die Schweizerische Lokomotiv- und Maschinenfabrik (SLM). 1961 übernahm der Sulzer-Konzern das Unternehmen als 100%-ige Tochter. Vor dem Hintergrund eines zusehends schwieriger werdenden Marktes wurde 1998 der SLMBereich Bahn-Engineering an die Adtranz verkauft. Der Bereich Fertigung blieb als Sulzer Winpro (Winterthur Produktion) AG im Sulzer Konzern.
Die langen Jahre des Downsizing führten zu einem kontinuierlichen Personalabbau von über tausend Mitarbeitern runter auf unter zweihundert – und die Strukturen wurden vorerst beim Alten belassen. Da wurde schon mal eher beamtenhaft verwaltet.
Die Informatikdurchdringung in den Bereichen Produktion und Logistik war zu gering. Man sass auf Insellösungen. Für die Stamm- und Bewegungsdatenverwaltung, Auftragsabwicklung, und Arbeitspapiererstellung wurde ein altes PPS-System eingesetzt. Im Bereich Administration und Buchhaltung arbeitete man mit einem SAP-System, das auf die Strukturen des Grossunternehmens Sulzer ausgerichtet war. Innerhalb der eigentlichen Werkstattbereiche standen keine Systeme zur Auftragsabwicklung und –verfolgung (z.B. BDE) zur Verfügung.

Die Herausforderung

Im August 1999 kündigte Sulzer im Rahmen eines Restrukturierungsplanes an, sich spätestens per Ende 2001 vom Geschäftsbereich Sulzer Winpro zu trennen. Der Handlungsdruck stieg. Im Zuge dessen mussten Massnahmen getroffen werden, die Sulzer Winpro in die Winpro AG als eine unabhängige Produktionsund Servicefirma zu überführen. Dem Management und den verbliebenen Mitarbeitern stand das Wasser bereits bis zum Hals. „Es gab keinen Weg zurück, es konnte nur vorwärts gehen“, meint Markus Blass rückblickend. Die Alternative hätte gleichermassen für die geschichtsträchtige ehemalige SLM, wie auch für die noch verbliebenen Mitarbeiter das Aus bedeutet.
Im Nachhinein scheint es unglaublich, dass das Projekt so viel Erfolg hatte. Warum? – Weil so vieles und noch mehr geleistet werden musste. Und der Zeithorizont war mehr als nur knapp. Im Juli 2000 war der Projekt-Kick-Off. Und im Januar 2001 – 7 Monate später – musste nicht nur ein neues ERP System evaluiert, sondern dieses auch eingeführt und die User qualifiziert und motiviert werden. Damit sich ein MBO mit Blick auf die Zukunft überhaupt verantworten liess, mussten sowohl die Organisationsstrukturen und Prozesse, als auch die Unternehmensund Marktstrategie überdacht und den Bedürfnissen und Möglichkeiten eines KMU angepasst werden. Leichter gesagt als getan!

Das Projekt

Unter dem einfachen Namen „Neues PPS“ startete Mitte Juli 2000 eine umfassende Reorganisation sowohl der Unternehmens- und Marktstrategie als auch der Organisationsstruktur und EDV – Landschaft. Aufgrund des knappen Zeithorizonts wurde ein zweistufiges Vorgehen gewählt. Im ersten Schritt galt es, bis zum Januar 2001 ein neues, durchgängiges ERP System soweit implementiert und die Organisationsstrukturen entsprechend angepasst zu haben, dass ein Produktivstart möglich war. In einem zweiten Schritt bis April 2001 sollten die Prozesse kontinuierlich optimiert und die weiteren Systemfunktionen, etwa im Bereich BDE, eingeführt werden. Und dies aus Kostengründen unter der Massgabe, dass die Mitarbeiter der Winpro so viel Know-How aufbauen konnten und mit den neuen Strukturen so weit vertraut waren, dass die Auftragsabwicklung mit geringstem externem Support gewährleistet werden konnte. Als externe Unterstützung wurde die i2s consulting aus Zürich hinzugezogen.

Ziele des Projekts

  • Ablösung der alten ERPSystemlandschaft
  • (SAP & PS-System)
  • Optimierung der Aufbauund
  • Ablauforganisation
  • Transparente und
  • effiziente Auftragsabwicklung
  • Flexibilität und
  • Qualitätsorientierung
  • Fit für den MBO

Der Projektverlauf

Während des gesamten Projektes wurde eine rigorose Kosten- und Aufwandüberwachung durchgesetzt. Alles, was nicht zu den absoluten „Musts“, sondern zu den „Nice to Haves“ gehörte, wurde konsequent unberührt gelassen und zur allfälligen Abklärung in die zweite Projektphase verschoben. Nachdem über 10 verschiedene Systeme evaluiert waren, wurde das System ProAlpha ausgewählt, das mit der Unterstützung der Codex AG, Münchenstein, eingeführt wurde. Parallel liefen konsequente Change Management- Aktivitäten in den Bereichen der Führung, der Unternehmenskultur und der Mitarbeiter. „Unbedingt notwendig war, dass das Management 100% hinter dem Projekt stand, ganz ehrlich davon beseelt war, und die Überzeugung vorlebte, dass all die Massnahmen unumgänglich und Basis für die wirtschaftliche Zukunft sind“, ist Markus Blass überzeugt.

Das Ergebnis

Gut zehn Monate nach den ersten Gesprächen konnte die Winpro auf ein erfolgreiches Projekt zurückblikken. ProAlpha war installiert, die Organisationsstruktur und Prozesse waren effizient an den effektiven Bedürfnissen ausgerichtet und mit den Projektteammitgliedern gab es eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern, die als Key-User fungieren konnten. Nicht zuletzt hatte das Projekt aber auch einen wichtigen Einfluss auf die Unternehmenskultur: Es mehrheitlich aus eigenen Kräften in so kurzer Zeit geschafft zu haben, war mehr als Motivation.

Die Kosten

Die budgetierten Gesamtkosten waren mit einem Total von ca. 1,25 Mio. CHF niedrig und das Projekt konnte unter dem ursprünglichen Budget abgeschlossen werden. Auch die Verteilung von ca. zwei Dritteln für Lizenzen und Systemberatung, so wie je ca. ein Sechstel für die Evaluations & Reorganisationsberatung, sowie für die Hardware entsprach den budgetierten Massgaben.

Erfolgsfaktoren Systemauswahl

  • Schnelles Vorgehen mit ambitiösem Zeitplan.
  • Schnelle Elimination anhand von Killerkriterien erlaubt es, sich intensiv mit den besten Systemen auseinanderzusetzen.
  • Standardisiertes und diszipliniertes Vorgehen erlaubt Transparenz für alle Beteiligten (Auswahl-Team, Management, Systemanbieter).
  • Dem Team war von Anfang an klar, dass Kompromisse gemacht werden mussten.
  • Gestufte Auswahlkriterien: Zu Anfang nur Killerkriterien. Endgültiges Pflichtenheft entsteht parallel zum Auswahlprozess (Lernprozess möglich).
  • Klare Aufgabenteilung: Externer Berater ist Experte für Vorgehen, fachliche Fragen und Best Practises, internes Team bringt eigenes Fach- und Prozesswissen ein und entscheidet selbständig über Endauswahl.

Erfolgsfaktoren Einführung

  • Auswahl- und Einführungsteam ist identisch.
  • Lerneffekte, Erfahrungswissen wird genutzt.
  • Multiplikationseffekt, da das gesamte Einführungsteam aus Fachabteilungsmitarbeiter bestand.
  • Durch offene und transparente Auswahl wird Partnerschaft mit Systemanbieter schon vor der eigentlichen Einführung möglich.
  • Konzentration auf das Wesentliche, stets machbare Schritte.
  • Hohe Flexibilität bei allen Beteiligten (Projektteam, Management und Berater).
  • Parallele Reorganisation und Organisationsentwicklung erlaubt eine schrittweise Angleichung von EDV-Prozessen und gelebten Prozessen im Tagesgeschäft.
  • Coaching (v.a. am Anfang) und Libero-Arbeiten (v.a. am Ende der Einführungsphase) durch unabhängigen Berater.

Hintergrund Winpro AG, Winterthur (heute Stadtler Rail Winpro):

Die Winpro AG entstand als Nachfolgeunternehmen der Schweizerischen Lokomotiven- und Maschinenfabrik (SLM) in Winterthur. Sie ist schwerpunktmässig im Maschinen-, Bahn-,
Fahrzeugbau und Servicegeschäft (Wartung, Montage, Reparaturen) tätig. Im Rahmen der Ausgliederung aus dem Sulzerkonzern war eine rasche Verselbständigung und ein echter Turn-Around notwendig. Nach Jahren des Erfolgs und der Konsolidierung wurde die Winpro in den Stadler-Konzern eingegliedert.